Unternehmenskultur
– wichtiger
Zusammenhalt
für den Firmenerfolg

Zu den heute erfolgreichsten Unternehmen auf Weltmärkten gehören sowohl junge Trendsetter als auch Traditionsunternehmen aus den Anfängen der Industrialisierung. Gerade der Erfolg der „alten Hasen“ zeigt, wie Umstrukturierung diese Firmen mit den Trends der modernen Wirtschaftszeit mitwachsen lässt. Die folgenden Unternehmenskultur Modelle sind Beispiele für neu etablierten Erfolg und dafür, wie sich auch eine bislang bewährte Unternehmenskultur neu entwickeln lässt:

In vielen Firmen werden Anweisungen von oben nach unten gegeben. Die geforderte Leistung wird von den Mitarbeitern erbracht, jedoch in Angst um ein Versagen. Fehler allerdings sind menschlich und nicht zwangsläufig ein Hemmnis für den Erfolg einer Firma. Viele kreative Betriebsangehörige trauen sich in einer Angstkultur nicht an Innovationen heran. Dadurch geht wertvolles Potenzial für den Markterfolg verloren.

Doch in jeder Unternehmenshierarchie lässt sich das leicht ändern. Wenn die Mitarbeiter mit der Führungsebene im Meeting sitzen, werden sie zur Diskussion um Prozesse und Themen eingebunden, statt sich diese allein von oben erklären zu lassen. Sie dürfen Vorschläge machen und in der Firmenpraxis ausprobieren. Passieren Fehler, führt dies nicht zur Bestrafung. Gerade Fehler bei kreativen Neuerungen sind aber der richtige Weg zum gemeinsamen Erfolg. Werden Fehler also besprochen, dann am besten mit allen Betriebsangehörigen und mit dem Blick auf die mögliche Lösung statt das aufgetretene Problem.

Übrigens:
In einer Motivationskultur steigt die Bereitschaft für den gemeinsamen Erfolg der Organisation in jeder Hierarchie-Ebene stark an. Schließlich sind für den Erfolg nicht mehr fest zugewiesene Abteilungen oder Mitarbeiter, sondern alle im Team verantwortlich. Dieser Ansporn lässt sich nur langfristig geben. Erfolgsunternehmen beweisen jedoch immer wieder, dass diese Strategie menschliche Ressourcen viel effizienter nutzt.

In einer bürokratischen Unternehmenskultur werden Entscheidungen streng von oben nach unten gegeben. Eine Chance auf eigenständiges Handeln ohne schriftliche Anweisung ist hier ausgeschlossen. Jedes Detail wird in umständlichen Prozessen ausgearbeitet. Dabei ist jede Abteilung streng nur für die einmal zugewiesenen Aufgaben zuständig. Dies verlangsamt heute nötige Prozesse und führt zu Fehlern, möglicherweise von ganz oben in der Hierarchie des Unternehmens.

Die Lösung ist wie bei der Motivationskultur eine gelockerte Zusammenarbeit von oben nach unten sowie auf jeder Ebene selbst. Nach dem Motto „Mehr Köpfe denken besser als ein Kopf“ lockert sich der hierarchische Aufbau zugunsten gemeinsamer Überlegungen. Es bilden sich Arbeitsgruppen auch abteilungsübergreifend. Lässt sich ein Prozess als umständlich erkennen, arbeiten sie im Team an schlankeren Lösungen. Es geht darum, den Prozess dem tatsächlichen Bedarf für den Firmenerfolg anzupassen. Dazu ist die Erlaubnis der Vorgesetzten nötig. Noch schlanker gelingt die Gruppenkultur, wenn von den Führungskräften eindeutig die Erlaubnis für die Anpassung von Entscheidungen ohne vorherige Nachfrage gegeben wird.

Übrigens:
Wer in einer bürokratischen Unternehmenskultur möglicherweise jahrzehntelang gearbeitet hat, wird sich nur schwer an das neue Miteinander der Gruppenkultur gewöhnen. Deshalb muss die Umstellung in kleinen Schritten erfolgen. Beispielsweise dürfen die älteren Betriebsangehörigen erst einmal ihre Handlungsweise fortführen. Währenddessen bauen die jüngeren Mitarbeiter ihre Organisationskultur auf. Allmählich lassen sich dann auch die bürokratischen Kollegen vom neuen Modell der Unternehmenskultur überzeugen.

Eine herkömmliche Unternehmenskultur des Wettbewerbs ist dem Modell der Angstkultur ähnlich. Jeder Mitarbeiter versucht, seine Aufgaben im Alleingang und streng nach Anweisung zu erfüllen. Gelingt ihm dies, lockt eine Belohnung durch Gehaltserhöhung, Karriereschub und ähnliches. Jeder arbeitet also eher an seinem eigenen, persönlichen Ziel. Jeder andere Angestellte wird als Konkurrenz betrachtet. Teilweise kann dies zu hohen Leistungen führen. Jedoch bleiben auf diese Weise wertvolle menschliche Ressourcen ungenutzt. Schließlich erfolgt das Handeln einzig auf Anweisung, ohne den Blick zu neuen Lösungen oder gar die Idee des kollegialen Miteinanders.

Werden aber in der Firma Teams mit der gleichen Aussicht auf Belohnung gegründet, ändert sich dies zugunsten aller Beteiligten. Jeder Mitarbeiter ist nun gruppenorientiert. Es wird nachgefragt, gemeinsam entwickelt. Der Erfolg der Firma ist nun nicht länger die Erfolgschance für Einzelpersonen. Viel mehr kommt es zur Belohnung nur, wenn jeder Einzelne sich in der Gruppe engagiert. Anfänglich wird diese Veränderung auf Widerstand stoßen. Schließlich arbeiten in einer Firma Menschen mit unterschiedlichen Ansichten und Sympathien. Also muss eine solche Entwicklung der Unternehmenskultur in kleinen Schritten vorangebracht werden.

Übrigens:
Aller Anfang für Veränderungen ist schwer, vor allem in langjährig festgefahrenen Unternehmenskulturen. Ein Anstoß für die Bereitschaft der Veränderung kann daher ein Meeting der Führungsebene mit der kompletten Belegschaft sein. Das Erstthema hierfür ist es, alle zur Teamkultur zu ermuntern. Möglicherweise haben sich die Manager schon Gedanken darüber gemacht. Oder es gibt die ausdrückliche Einladung vor dem Meeting, dass Mitarbeiter eigene Ideen dazu einbringen dürfen. Bereits in dieser Phase finden sich Gruppen zusammen und können erfrischen neue Veränderungen in die bislang eingestaubte Organisationskultur einbringen.

Bevor sich eine neue Unternehmenskultur entwickeln lässt, müssen die vorhandenen Werte, Normen und Verhaltensweisen genau untersucht werden. Anschließend können neue Konzepte schrittweise umgesetzt werden. Veränderungen in der Organisationskultur sind ein Prozess steter Wandlung. Nur so bleibt eine Firma erfolgreich im inneren Zusammenspiel und der wettbewerbsfähigen Außenwirkung. So geht ein Betrieb für seine Veränderungen am besten vor:

Zu Analysezwecken bieten sich mehrere Methoden an. Gängig zum Bestimmen des IST-Zustandes sind Kulturassessment, der OASIS-Fragebogen oder Repertory Grip. Jedoch sollte die Analyse alle Seiten der vorhandenen Organisationskultur beleuchten. Der Inhaber oder die Manager einer Firma können die Fragen nach dem IST nur aus ihrer eigenen Sichtweise, keinesfalls aber für alle Mitarbeiter gültig beantworten. Jeder Kollege jeder Ebene der derzeitigen Hierarchie sollte dafür zu Wort kommen. Der Blick nach innen reicht für eine vollständige Analyse allerdings nicht aus. Im Hinblick auf das Umfeld einer Firma lohnt sich die Befragung nach der Wahrnehmung von außen, zum Beispiel bei Geschäftsfreunden, Lieferanten und Kunden. Zu Onlinezeiten lässt sich dies gut, schnell und komplex über Kurzabfragen auf der eigenen Homepage, Abfragen über Social Media oder das Angebot von Bewertungsbögen per E-Mail umsetzen.

Aus allen Fakten zeigen sich aktuelle Schwächen in der bisherigen Unternehmenskultur. Aber ebenso können Stärken herauskristallisiert werden. Nun kann auf der Basis dieser Plus- und Minus-Einschätzungen überlegt werden, wie sich die Unternehmenskultur künftig entwickeln soll. Besonders die Stärken erleichtern die Veränderung. Denn was bisher aus interner und externer Sicht gut war, darf gerne dem neuen Trend des Miteinanders und der Außenwirkung folgen.

Jetzt folgt der schwierigste Schritt bei der Veränderung der Unternehmenskultur. Vom Angestellten in der untersten Ebene der Hierarchie bis hinauf zur Führungsebene muss ein Umdenken im Sinne des neuen Konzepts bewirkt werden. Workshops, gemeinsame Betriebsevents außerhalb der Firma und ein Vorleben der neuen Ansichten unterstützen diesen Prozess. Auf keinen Fall lassen sich Veränderungen über Nacht umsetzen. Vielmehr muss das gesamte Firmenteam auf neue Weise zusammenfinden. Möglicherweise gibt es Geschäftspartner, die die angestrebte Unternehmenskultur bereits leben. Ein kollektiver Ausflug dorthin oder intensiver Austausch mit dem Vorbild können auch hartnäckig konservative Mitarbeiter zum Nachahmen bewegen. Vor allem sind Geduld und Aufmerksamkeit in der Umsetzungsphase nötig. Nur so werden alle Kollegen den Umbruch gerne und gemeinsam mitgehen.

Ab Beginn der Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur müssen solche Veränderungen nachhaltig erzielt werden. Vertrauen untereinander sowie zur Führungsebene sind hierfür eine gute Basis. Ziehen alle dauerhaft an einem Strang, werden ohnehin vorhandene Ressourcen effizienter genutzt. Besserer Erfolg und ein neues Wohlbefinden mit der Arbeitssituation unterstützen die wachsende Motivation. Auch nach Abschluss des Veränderungsprozesses sollte der Wandel in der Unternehmenskultur ständig weiter kommuniziert werden. Denn keine noch so positive Kultur ist von Bestand ohne Anpassung an neue Trends und Markterfordernisse.